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BATJ進行內部人才調整背后的理論和案例依據是什么

2019-08-02 14:46:12 來源:億歐

人說,IBM的今天,是微軟的明天;微軟的今天,是古狗的明天;古狗的今天,是FACEBOOK的明天。這句話來自2011年的天涯神貼《蓋棺定論 - 微軟之走向死亡》。雖然這篇文章結論不對,微軟在薩提亞手上發掘出云服務的第二引擎,但是微軟和IBM的確有極大的相似性,這在Ben Thompson:微軟的壟斷遺風已經得到了論述。

Ben Thompson這篇文章還有一個名字叫做“營收可以恢復,文化卻難治愈”。盡管科技公司常被看作是特殊研究對象,但是管理學的模型仍然可以發揮作用,特別是在文化變革上 - 操刀IBM文化變革的郭士納是麥肯錫最年輕合伙人,而薩提亞麾下負責推進微軟向“學習型文化”變革的Kathleen Hogan(微軟首席人力資源官)也是在麥肯錫待了9年的合伙人。薩提亞說他作為CEO的主要工作就是推進企業文化變革,Kathleen Hogan也認為推行成長型思維模式是微軟文化變革最重要的一步,而文化變革才是微軟取得今日成就最主要的原因。

經典的組織變革模型從20世紀60年代開始就不斷發展,也被商學院畢業的CEO們應用到了GE/戴爾/IBM等公司里。現在國內組織能力強的公司,華為背后是任正非效仿郭士納,阿里巴巴早期有微軟出來的鄧康明,字節跳動的張一鳴和謝欣也都在微軟待過。而2019年新一輪互聯網公司內部變革中,京東的CSO廖建文也專門提到了郭士納和IBM,薩提亞和微軟的例子。

本文從管理學關于組織變革的基本模型出發,結合郭士納和薩提亞兩位CEO在《誰說大象不能跳舞》以及《刷新》中的親歷者說,探討模型與公司變革的關系,文化變革的種種循環。

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管理學對組織變革有一些經典的模型,比如“社會心理學之父”Kurt Lewin在1950年提出的組織變革模型:

組織變革.jpg

在此基礎上,哈佛商學院的教授John Kotter在他1996年的著作《領導變革》中提出了一個8步模型,領導者通過踐行這8步來完成變革:

組織變革.png

制造危機感

建立變革指導團隊

建立愿景 - 易于傳播的遠景

傳導和溝通愿景

賦能他人采取行動

規劃行動并取得階段性突破

鞏固成功并進行更多變革

將新變革制度化

這些模型有一定道理,也體現在IBM與微軟改革的相似性上,比如變革指導小組的建立:

1993年4月,郭士納剛接手IBM 1個月就把公司原來的決策機構“管理委員會”廢除了,自己做決策,創建了一個11名成員的“公司執行委員會”推動執行。

與此同時,他創建了有35名成員的全球管理委員會(WMC),鼓勵內部各個部門溝通,每年召開4-5次會議。但這個委員會也不是決策機構,不能行使代表權或者為業務部門代作決策,只關注跨部門的交流


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